İnsan ‘para’ gibi, ‘zaman’ gibi, ‘hammadde’ gibi yönetilmesi gereken bir kaynak mıdır, yoksa ‘değerler’ gibi, ‘hedefler gibi’, ‘özel müşteri (client)’ gibi, ‘hissedarlar’ gibi, ‘itibar’ gibi yönetilmesi gereken ‘kıymet (asset)’ mi?..
Tüm diğer süreçlerin yönetimi, bu konudaki karar ve tutuma bağlıdır. Özellikle ‘iç iletişim’ süreçleri bu karardan birinci derecede etkilenir... Bir kuruluşun yönetiminin çalışanlarından başlayarak; bayileriyle, alt yüklenicileriyle, tedarikçileriyle nasıl ‘konuşması’ gerektiğini belirleyen süreçleri yönetmeye başlamadan önce şu sorunun yanıtı bulunmalı: Bizim için insan kaynak mı kıymet mi?..
Firmalar bir dizi ‘standart’ etkinlik düzenlerler. Bayi toplantıları, çalışan eğitimleri; ödüller, eğlenceler vb... Gözlerinizi kapasak ve sizi bir etkinlikten ötekisine götürsek ve “Şimdi hangi kuruluşun etkinliğindeyiz” diye sorsak; şaşırıp kalabilirsiniz... Oysa insanı ‘kaynak’ olarak gören etkinlikler başkadır, ‘kıymet’ olarak görenlerinki bambaşka... Ve şirketlerin kültürlerine göre tamamen değişir her şey...
Mükemmel bir örnek
Kaynak kıymet meselesini güzel bir örnekle ele almaya çalışalım...
Hürriyet Gazetesi İK eki 13.07.2008. Sayfa: 3 : “Petrol Ofisi insan kaynaklarını yeniden yapılandırdı. Bu süreçte amaç dinamik, işlevsel, sonuç ve müşteri odaklı, açık iletişim tarzını belirlemiş ve stratejilerini hayata geçirebilen bir organizasyonel yapıya kavuşmaktı. Çalışan ilişkilerini güçlendirmek için açık ofis çalışma düzeni, açık kapı uygulaması, tüm çalışanların davet edildiği, iletişimi kuvvetlendirmek amacıyla açık iletişim toplantıları, belli periyotlarda CEO ile organize edilen öğle yemekleri, çalışanların CEO ile görüşlerini paylaşabileceği e-mail adresi uygulamaya geçti.”
Nasıl? Mükemmel değil mi? Bence de öyle. Ancak... Alın cümleden Petrol Ofisi’ni koyun yerine Shell’i ya da BP’yi, Opet’i ne değişir. Bir şey değişmezse eğer -ki değişmez- işin içinde iş var demektir. En azından, “Hop bir dakika” deyip düşünmek gerekir...
Gazetede Petrol Ofisi İK Müdürü Nermin Mirza hanımla yapılmış geniş bir röportaj var... Mirza, ‘yeniden yapılanmayı’ anlatmış...
Soru: “Yaptığınız iç iletişim çalışmaları neler?”
Teknik puanlar
“Çalışanlarla ilişkilerimizi güçlendirmek, iç iletişimimizi geliştirmek için bir dizi uygulamamız var:
v Çalışana özel, samimi bir dille hazırladığımız, aylık PONews bültenimiz, bilgi panolarımız, özel günlerin kutlanılması ve Sağlıklı Yaşam Eğitimleri kapsamında her ay yapılan sağlık konulu seminerler ve konuk sunucular.
Artistik puanlar
İş ve iletişim yönetimine ilgi duyan (kim duymuyor ki) herkese bu söyleşiyi internetten indirip tamamını okumalarını öneriyorum. En azından tartışmanın bir parçası olmak adına...
Olmazsa olmazlardan söz etmiş Sayın Mirza. Teknik puanların alındığı alanlardan örnekler vermiş... Buna araştırma dilinde Anglosaksonlar ‘Hygenics’ diyorlar... Steril alan yani...
Oysa ‘Kıymet anlayışında’ gerekli olan ‘artistik puanlar’dır... Teknik puanları herkes alıyor zaten. Rekabet artistikte...
Üç alana yatırım
Çalışan tatminini 75’ten 100’e doğru tırmandırmak istiyorsanız, ‘Kıymet yönetimi anlayışına’ geçmeli; şu üç alana yatırım yapmalı, bu alanlarda sistemi güçlendirmeli, iletişimi oraya odaklamalısınız:
1. Çalışanlarda, ‘değişim’ konusunda katılım ve kararlılığı (commitment) artırmak;
2. Çalışanların iş süreçlerinde ‘verimlilik’ ve ‘kârlılığı’ artırmak adına entelektüel katma değer üretmesini sağlamak;
3. Çalışanların etkililiğini artırmak...
Bu üç hedefe nasıl kilitlenileceği ve hangi tür ‘yeni’ iç iletişim araçlarının geliştirileceği ise bir inovasyon meselesidir...
Bowling, tavla turnuvası, paintball savaşları, liderlik ve teamwork eğitimleri, motivasyon-sadakat-performans üçgenini güçlendirecek faaliyetlerle 75 puana ulaşmak belki mümkün olabilir, ancak rekabet avantajı sağlamak ve gelecek tasarımını anlamlı bir şekilde yönetmek zordur...
Nermin Hanım doğru bildiğini son derece doğru yapıyor. Onun için söylediklerimizi hiç üzerine alınmamalı. Biz onun söylediklerini örnek olarak aldık sadece. Ülkemizdeki kuruluşların yüzde doksanından fazlasında ‘iç iletişim’ sanki uzmanlık alanları iletişimmiş gibi İnsan Kaynaklarına, hatta bazılarında Mali İşler ve/veya İdari İşler Müdürüne bağlanmıştır ve olaya öyle bakılır... İlişki yönetimi ile iletişim yönetimi arasında farkı bilmeden bu konuda bilimsel bir duruş ve bakış açısına sahip olmadan, iç iletişime stratejik bakış getirmenin mümkün olmadığını bilmemek ayıp değildir. Ayıp olan ‘biliyorum’ zannetmek ve öğrenmemekte ısrar etmektir...
